想象一下，你有一个战略，只有当你达成了战略中的目标，这个战略才算得上是好战略。但是，有时候■★★■◆，即使之前的战略成功了◆◆，如果你再照着同样的战略去做，可能就不会再次成功了。这就有点像是一个难题：公司需要好战略来发展，但问题在于，只有那些已经帮助我们达成目标了的战略，我们才知道它是好战略。在战略成功之前，我们其实并不知道它是不是真的有效。
4.波士顿矩阵法。想象一下你有一个果园，里面有不同的果树。波士顿矩阵就像是帮你给这些果树分类的方法。我们根据果树结的果子卖得好不好（市场份额）和果子是不是越来越多（市场增长率）来分。有的果树结的是◆◆★“明星果子”（明星产品）■◆★■，既卖得好又越结越多■★◆★■；有的果树是“摇钱树”（现金牛产品）◆■★◆，虽然果子结得不多，但卖得特别好，能赚大钱★★★；还有的是■◆■★“问题果树■■★”（问题产品），虽然果子越结越多，但卖得一般；最后，有些是“老弱病残树”（瘦狗产品）★◆■，果子结得少■■★，也卖得不好。根据这些分类，我们可以给每种果树定制不同的照顾方法，也就是制定不同的战略。
这些方法就像是给企业画了一张◆★■“作战图”，帮助企业做出更明智的决策。但是，这些战略到底好不好使，还得看管理者在实际操作中能不能打胜仗★■◆■。
5■◆★★.核心竞争力分析法★◆★■■★。这就好比是在评估一个足球队的实力。我们要看看球队有哪些■■★◆■◆“宝贝”（资源能力），比如球星、训练场地；球队怎么“踢球■★”（流程能力），是不是配合默契；球队有没有“新招”（技术创新能力），比如独特的战术；以及球队怎么★★■★“组织★★■■★★”（组织能力），是不是有一个好的教练团队◆■。通过这样的分析，我们就能知道球队的强项在哪里，然后制定出能发挥这些强项的战略方案。
如果管理者发现这张“作战图”有瑕疵◆★■，那就得琢磨是不是要调整战略。一个经验丰富的企业家，就像是一个老船长■◆，即使知道大致的航向是对的，但也会根据风浪情况调整航行路线。这个过程，就是好战略诞生的过程。这也解释了为什么明茨伯格会说★★★■◆：“好战略往往是奇思妙想的结果◆◆■■。”因为好的战略往往是在不断的实践和调整中诞生的。
2◆★★★■■.五力模型分析法。这就像是观察一场足球比赛◆◆，我们要分析场上的各种“力量■★◆★”。我们要看看对手（竞争者）有多强，有没有新的球队（潜在进入者）想要加入比赛★■◆◆★，我们的“装备供应商”（供应商）靠不靠谱■◆◆◆★★，球迷们（顾客）是不是喜欢我们的表现，以及有没有其他娱乐活动（替代品）可能会吸引走观众■★★★◆。通过这样的分析★◆★，我们就能知道这场比赛好不好踢，然后决定怎么踢才能赢。
1.SWOT分析法■■◆◆★。我们先得把自己的长处（优势）和短处（劣势）找出来★■★★◆★，比如我们是不是有独家技术或者品牌特别响亮（优势）◆★，是不是成本比别人高或者服务不够好（劣势）◆■■。然后◆■，我们还得看看外面有哪些好事儿（机会）等着我们去把握，比如市场需求增加了，或者有新的市场可以开拓。同时◆★◆★■，也得留心可能会有哪些坏事儿（威胁）影响我们，比如竞争对手太强或者政策有变。这么一圈分析下来■★，我们就能大致知道该往哪儿走★★■。
3★■◆.价值链分析法■★★■◆■。这就好比是在检查一条生产线，从原材料进来到成品出厂，每个步骤我们都要仔细瞧瞧。我们要找出哪些步骤是咱们赚钱的“关键手”（关键环节），比如产品设计得特别棒或者营销做得好；哪些地方是“卡脖子◆◆★★”的（瓶颈问题）★■■，比如生产效率低或者库存管理一团糟◆◆◆◆■。通过把这些环节捋顺了，我们就能让整条生产线跑得更快■■■★◆■，赚更多的钱，这样企业在市场上的竞争力自然就上去了。
在你看到战略真的起到作用之前，你觉得它有效，其实只是因为你相信它能行。公司的整个战略是否管用◆■■★★★，都是基于这样一个假设◆◆◆■■。那些还没证明自己能成功的战略■■◆■■，通常把它叫作深思熟虑的战略。简单来说，就是一个尚未实现的战略★■◆◆。
